本鋼新聞
聽到“炮聲”的人能決策嗎？
——透視作戰單元的“快速響應”（下）

應對“快速響應”要求，我們該做些什么？

　　面對客戶對我們提出的“快速響應”要求，表面呈現出來的主要集中在研發先期介入和質量異議處理，以及倉儲配送上。但是，這些問題的出現，從根本上來看，是我們的營銷管理有些環節出現了偏差。這時，更加需要我們主動地認識問題癥結，進行自我批判，自我糾偏，讓理念的力量引領我們的實際行動。
　　在具體工作中，我們需要做到以下方面：

　　一、在“全心全意為客戶服務”營銷理念的引領下，在思想觀念上牢固樹立快速響應客戶需求的意識

　　有道是，要改變命運,就要先改變行為；而要改變行為,先要改變思想。現實告訴我們，營銷工作若想在產品供應及客戶支持、管理和提升品牌形象、客戶生命周期各個階段滿足客戶要求，以及超越客戶期望，首先就要在思想觀念上有所提升。
　　今天的我們，如果還是簡單地把“服務”理解為“打幾個電話”或者“處理質量異議”，甚至在質量異議發生后，也沒有快速響應機制，只是以降價處理等方式息事寧人，早已不能順應市場發展需求，遲早要被市場所淘汰。就像大連本瑞通汽車材料技術有限公司總經理夏冰所說，客戶需求我們的快，不僅僅是反應快，還要我們到現場處理的快，以及后期問題的整改快。這三個“快”才能體現出我們對客戶的服務。
　　同樣，如果還像過去那樣把“營銷服務”理解成“把產品賣出去”，不去關注“產品賣給誰、誰在用、用在哪”，或是還像過去那樣生產組織、品種開發、質量管理等環節始終圍繞“保生產順行”展開，意識不到生產客戶需求的產品，在為客戶提供基本服務的基礎上，為滿足客戶更多期望、創造更大效益而提供不同于其他企業的優質服務，我們的生存發展之路也只能是越走越窄。
　　現如今，鋼鐵企業之間的競爭，已不再是簡單層面上的競爭，在激烈的市場競爭中尋找商機，沒有捷徑可走，我們要做的只有在“全心全意為客戶服務”營銷理念的引領下，在思想觀念上牢固樹立快速響應客戶需求的意識，不斷改進營銷策略與方法，積極構建以客戶為中心的高效、完備的服務保障體系，重視客戶反饋，建立快速響應機制，將“快速響應”貫穿到產品研發、生產、銷售，以及客戶使用的全部環節，密切關注客戶的感受和需求，特別是要站在客戶的立場換位思考，用客戶的標準衡量自身工作，立足于客戶需求開拓市場，利用先進的技術引領客戶的需求，努力為客戶提供優質產品解決方案，甚至延伸服務觸角，深入產品使用現場，了解客戶需求，參與客戶產品攻關，為客戶提供技術指導、成本降低、系統優化方案，也許這才是最明智和最理性的選擇。
　　在可能的情況下，只要客戶一聲召喚，無論大事還是“針頭線腦”的小事，如果我們立馬就可以上門服務，及時為客戶解決問題，這樣的服務能力和誠懇態度絕對是贏得客戶信賴的重要砝碼。相反，如果在客戶最需要我們的時候，我們卻不在身邊，或是反應相對比較遲緩，這必然造成客戶的不信任或不認可，更糟糕的結局是丟失經過長期努力占領的市場。

　　二、要確立新產品快速研發機制，建立與市場競爭相適應的研發管理體制和研發工作流程，縮短新產品研發時間

　　我們的技術與產品創新需要有一個清晰的方向，就是客戶，就是始終堅持客戶需求導向。客戶顯性需求的滿足，更多是通過自主創新或者跟隨式創新來實現的。客戶隱性需求需要我們將之與鋼鐵行業和客戶所屬行業前沿發展趨勢結合起來，形成最終的研發目標。
　　在研發發面，我們要充分考慮對方最先進的以及未來要開發的技術，最好和我們研發的方向找到一個結合點，這樣才能使我們研發的產品能不斷滿足客戶最新的需求。
　　在市場競爭中，技術尤其是核心技術，是最為關鍵的因素。從某種意義上說，一個企業在市場競爭中的話語權，跟企業的技術能力有很大關系，我們的客戶愿意坐下來談，很大程度上是由于我們具有一定的技術實力，能夠滿足當前乃至未來的發展需要。
　　在與客戶的溝通和交流中，記者發現，如今的客戶普遍關注能否傾聽客戶聲音，能否具有快速響應客戶要求的能力，能否按照客戶要求推出相應的產品。換一種方式理解，就是現在的客戶使用我們的產品，更多取決于我們的技術能力，取決于我們的產品定位，取決于我們提供的全方位解決方案，取決于我們的快速響應機制。有長遠規劃的客戶都希望通過合作，進一步促進自身在同行業中競爭優勢。
　　比如隨著節能、環保和輕量化成為對汽車的重要評價標準，隨著消費者對汽車在安全、節能、耐用、外觀等方面有了更高的要求，汽車生產企業對高強度汽車用鋼、表面處理鋼板和低碳超深沖鋼板的需求量逐漸增加，對此，我們跟上汽車制造業的“換檔”步伐，做到對客戶需求的快速響應就顯得尤為重要。
　　（注：研發方面內容，在 《“營銷前移”我們做的如何？——透視客戶需要的“研發能力” 》報道中已有完整闡述，在這里不再展開）

　　三、要構建快速響應客戶的物流供應鏈系統，提高企業快速響應客戶的能力

　　倉儲物流聯系著供應商與客戶。現代倉儲物流的基本功能是通過庫存物品的緩沖與調節，幫助供應鏈平穩運作。
　　在與客戶的溝通和交流中，記者發現，作為供應鏈中的一個環節，許多客戶認為，運作高效、反應迅速的倉儲物流是企業和客戶之間從共享的信息、互相商定的計劃和雙贏的協議中受益的關鍵。他們希望企業在客戶需要時，能夠在適當的時間，以適當的方式存儲或發送適當的產品。
　　滿足客戶需求，任何時候都懈怠不得。而要更好地滿足客戶需求，從我們自身看，還需要從多方面提高倉儲物流環節能力：
　　（一）要進一步加強與客戶之間的緊密度。
　　現在我們與客戶之間已經逐步形成新型伙伴關系，在這種關系下，要更好地為客戶服務，尤其是提供個性化的服務，使價值鏈得到最大的增值，企業倉儲物流與客戶之間的緊密度需要進一步加強。
　　（二）要加大對倉儲物流的硬件投入，實現倉儲物流作業的機械化和自動化。
　　當倉儲物流業務量到了一定規模的條件下，實施機械化、甚至自動化才是經濟的。我們需要根據現期和預期的業務量選擇適當的機械化和自動化水平，并隨著業務的發展適時調整。
　　（三）要加大對倉儲物流的軟件投入，加強物流信息管理。
　　倉儲物流發展到一定程度，加強倉儲物流的信息管理必不可少。在這方面，我們也要重視起來，通過信息技術的采用，提高倉儲物流作業的效率和準確度。
　　（四）要加強對專業人才的培養。
　　倉儲物流的管理實際上也是相對操作性較強的行業，只有對實際現場操作都了如指掌，才可能有能力設計、管理整個流程，實現服務的綜合化和專業化。為了更好地服務客戶，對培養和吸納相關的專業管理人員也要引起重視。
　　（注：物流倉儲、加工配送方面內容，在《我們離客戶究竟有多遠？——透視加工配送的緊密程度》報道中已有完整闡述，在這里不再展開）

　　四、要將指揮所放到聽到炮響的地方去，根據授權規則把一定的決策權授給一線團隊，精簡不必要的流程，提高運行效率

　　在這方面，我們不妨借鑒一些優秀企業的做法。無論是國企的，還是民營的，只要是實用的、適用的，都可以取其精髓為己所用。
　　華為公司總裁任正非曾在一次銷服體系奮斗頒獎大會上發出振聾發聵的吶喊：“誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。”
　　在這次講話中，任正非亮出許多精彩觀點，發人深省：
　　——我們后方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。努力做厚客戶界面，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰單元。
　　——基層作戰單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火……一線的作戰，要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰，而且客戶經理要加強營銷四要素(客戶關系、解決方案、融資和回款條件以及交付)的綜合能力。
　　——我們機構設置的目的，就是為作戰，作戰的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰部隊，作戰部隊不需要的，就是多余的。
　　——我們過去的組織和運作機制是“推”的機制，現在我們要將其逐步轉換到“拉”的機制上去，或者說，是“推”“拉”結合，以“拉”為主的機制。推的時候，是中央權威的強大發動機在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會有較大的提高。
　　——我們在變革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而后動，要急用先行、不求完美，深入細致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動。華為公司的管理，只要實用，不要優中選優。
　　——“深淘灘，低作堰”。深淘灘就是多挖掘一些內部潛力，確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；低作堰就是不要因短期目標而犧牲長期目標，多一些輸出，多為客戶創造長期價值。
　　——“財散人聚，財聚人散”。能救我們的，只有我們自己。各個部門要自己與自己比，今年與去年比，你進步了沒有，沒有進步的，你是否可以把位子讓出來。只要我們能不斷提高效率，我們就能渡過風險，而且成長起一代新人。
　　……
　　在這次講話中，最直擊人們心靈的是任正非在管理上的思考，他談的是一個中國企業的難題——放權變革、一線決策力。
　　在這次講話中，任正非對于后方機關不了解前線卻擁有太多的權力與資源、設置了許多流程控制點而且不愿意授權、官僚主義及教條主義等現象給予了無情的抨擊，明確提出將指揮所放到聽得到炮響的地方去，把決策權根據授權規則授給一線團隊，后方起保障作用。要以需求確定目的，以目的驅使保證，一切為前線著想，從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎。
　　時至今日，任正非在管理上的思考在中國企業界乃至管理學界依然流行著，熱議著。“如何才能讓聽得見炮聲的人決策”，已經成為很多企業結合實際認真思考的課題，并為之不懈努力。
　　囿于傳統管理觀念的束縛，許多一線員工遇到問題時，習慣于將矛盾上交。結果，本屬于職責范圍內的工作或自己可以解決的難題，反而成了機關的“分內事”。
　　這種現象的出現，無疑與集權管理有一定關系。機關事無巨細、大包大攬，似乎是以人為本、關心基層的表現。殊不知，這樣的“貼心服務”，無形中助長了基層的依賴心理，培養了基層的“懶勁兒”，與發揮員工主體地位作用的要求背道而馳。
　　解鈴還需系鈴人。基層遇到的情況、出現的問題，基層員工往往最清楚，最有發言權。機關在面對屬于基層職責范圍內的事情時，切不可“手伸得過長”，而要充分相信基層員工的智慧和解決“家務事”的能力，充分調動他們的積極性、主動性，強化他們參與基層事務決策的意識，使其具有一線決策力。
　　當然，一線決策力并不是說要讓未來所有的決策都要讓一線自主決定,而是說企業的決策體系必須要通達到一線,讓一線參與到決策流程當中來,提升企業對市場環境和客戶需求的反應速度。
　　《中國企業家》認為，一線指的是企業中直接面向客戶需求的組織、部門(包括市場、生產和研發等等)和員工,決策力則是從對市場環境和客戶需求反應速度的角度來說的,背后以完善的制度建設和運營系統做支撐。
　　在這方面，華為的一些做法確實值得借鑒。華為一直貫徹“領先半步策略”，避免研發人員只追求技術的新穎、先進而缺乏市場敏感，華為一直堅持研發戰略要從“技術驅動”轉變為“市場驅動”，規定每年必須有幾百個研發人員轉做市場，同時有一定比例的市場人員轉做研發。與此同時，華為探索以項目為中心的團隊運作模式。從2000年開始在企業內部進行集成產品開發的變革，把以前由研發部門獨立完成的產品開發，變成跨部門的團隊運作。任何產品一經立項就瞄準市場和客戶需求，并成立開發、服務、制造、財務、采購、質量等人員組成的團隊，確保產品一推到市場就滿足客戶需要。實際上，華為把決策權交給直接面向市場、面向客戶的一線員工，通過形成的機制,讓一線員工參與到決策流程,進而產生新的創新,并釋放出新的生產力。
　　從中，我們可以看出，“讓聽得見炮聲的人來決策”，絕不是授權那么簡單，背后隱藏著組織發展的規律，它是在鼓勵員工的創新，通過員工的創新來推動企業的發展，而支持這種員工創新的基礎，是企業后面強大的組織團隊的配合，是一種在組織整體配合基礎上的創新，沒有組織整體配合的基礎，員工的創新也是空中樓閣，沒有基礎，“讓聽得見炮聲的人來決策”也只能變成一句好聽的空話。
　　從中，我們也可以看到，“讓聽的見炮聲的人來決策”的實質含義并不是所有的事情都是銷售部門或者客戶經理說了算，也不意味著所有的客戶或者所有的需求我們都去滿足，恰恰相反，這種“讓聽的見炮聲的人來決策”在目前的制度環境約束下，我們需要從組織結構到流程設計，能夠向銷售部門提供更快和更高效的決策支持和響應機制，為那些聽的見炮聲的人提供更快捷的資源協調途徑，可能更具有現實的意義。
　　從中，我們還可以看到，“讓聽的見炮聲的人來決策”，在一線實施決策的人是有責任、有能力、敢于承擔的員工。在謀劃發展、處理問題時，不是簡單地拘泥于上級的條條框框，機械理解、刻板執行，不敢越雷池一步，怕冒風險、怕擔責任，而是從發展的角度去理解和執行上級政策，深刻理解到決策有成本、決策有代價、決策有擔當，并敢于放開手腳負責，敢于挑起重擔擔當。
　　應該說，“讓聽得見炮聲的人來決策”是產業環境變化，新的競爭形勢所帶來的新的競爭壓力的需要。正是這種對環境變化的敏銳并及時的調整才有華為公司今天的成長和成功：因時而變、因勢而變、非變不可。
　　當然，我們也知道，在企業要真正運作起來，做到“讓聽得見炮聲的人決策”，不是一朝一夕就能完成的，就像不可能指望一艘航母能夠像潛艇那樣靈活轉身。既要能從制度層面避免上級決策中可能的缺陷，限制決策者濫用權力；還要考慮實現信息化管理，構建一個良好的后臺支持與服務系統，為前臺提供最大的、最充分的輔助；更要注重喚起員工的主觀能動性，建立完善、針對性強的培訓機制，發掘、培養人才。
　　但是，不管怎樣，“讓聽的見炮聲的人來決策”，是企業管理發展的一個希望。
　　對此，我們充滿期待。
2018-01-09